公司以客戶為關注焦點，依法經營，實施市場渠道、網絡營銷、天貓旗艦店等立體化營銷戰略，產品銷售迅速履蓋了國內近三十個省市、自治區，創造了2013年至2015年連續銷售業績年復合增長率大于100%的行業奇跡。
首先，把毛利當凈利
這是初級老板*容易干的傻事，總覺著這商品經銷有這么大的利潤空間，這運營成本高點，乃至浪費點也沒什么。
其實，在毛利和凈利之間，還有個非常關鍵的成本因素，毛利減去成本才是凈利。可是，有些老板只計算了諸如租金、人力、稅金等等賬面可見的成本，很少想到運營中還有個更
的隱性成本：諸如各種內耗、遺忘或是誤差導致的損失、員工作案、人員流失導致的交接事故等等，其實，這些隱形成本每家公司都會有的，實際的數額甚至還會高過于可見成本。
其次，預提利潤進行花費
所謂預提利潤，也就是提前花了還沒到手的錢。當然，這前提原因也是毛利空間大了，老板們認為先花點沒事。
比如，各種各樣的問題每天都會出現。出現了問題，必然要處理：要么用技術來解決、要么用錢來解決。因為毛利空間大，老板自然也就舍得出錢：KA 賣場新品進不去，交錢；導購銷售動力不足，加錢；陳列位置不好，交錢。甚至路邊的小店做陳列，也得拿錢解決。甚至把業務員的花錢習慣都培養出來了，市場上的所有問題，*終的解決方案都歸結到老板要出錢，不給錢，產品就不動銷。*終，就是花錢買銷量。
老板一旦習慣了高毛利（感覺是高毛利），自然對深入研究問題、分析原因、設計技術解決方案、精細化管理、技術運用、乃至創新等等方面沒興趣。甚至有經銷商老板覺得，與其進行精細化管理，不如去接個高毛利的產品。
但從市場環境及發展趨勢來看，今后不可能有這么多高毛利的空間了，信息高度對稱之后，直接就壓縮了利潤空間，再加上經銷商公司糟糕的管理，可見成本和隱性成本又吞吃了很大一塊毛利，*后留給老板的，只是很小的一點了。在*近這幾年里，一年上億的業績流水，實際只賺二三十萬的經銷商并不罕見。
綜合市場的整體發展趨勢，對照國外經銷流通領域的現狀，預計在十年以內，產品經銷的平均毛利率估計會降到10%以下，若是這個經銷生意還想做下去，現在就得提前開始準備了，提前將當前產品經銷毛利設定為10%，以此作為前提標尺，進行精細化管理、清晰量化各類可見成本和隱性成本，拋棄花錢解決問題的思維模式，通過技術來解決問題。
畢竟，沒有空間再來花錢買銷量了！ |
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